На одном апломбе не уедешь

Некогда славное предприятие с почти двадцатитысячным коллективом, ковавшее броневой щит нашей Родины, последнюю четверть века плавно теряло позиции. Злые языки пророчили ему неминуемую гибель. Но прошлогодние результаты барнаульских дизелестроителей дали надежду на возрождение. Чтобы понять причины, благодаря которым удалось повернуть маховик деградации вспять, мы пообщались с Виктором Силивакиным. Он выходец с Ярославского моторного завода, возглавил «Барнаултрансмаш» в феврале 2013 года.

Аудит ярославцев

– Я принял предприятие с убытками 155 млн. рублей за предыдущий, 2012 год, с задержками по зарплате, с регулярно сокращающимся персоналом. Температура в некоторых производственных цехах зимой не отличалась от уличной, станки отогревали паяльными лампами и бочками с углем. Закончили мы прошлый год с отлаженными технологическими процессами и операционной прибылью 101 млн. руб. За год подняли зарплату с 14,6 до 22 тыс. рублей да еще и выплатили годовое вознаграждение по итогам работы в 2013 году.

– Чем вы объясняете неэффективную работу бывшего руководства?

– Предыдущая команда не работала на перспективу и даже в полной мере не выполняла существующие заказы. Еще с давних пор одно из индийских предприятий по лицензии собирало наш мотор для боевых машин пехоты, а «Барнаултрансмаш» поставляет ему комплектующие. И завод срывал поставки этих деталей. От потребителей шли жалобы и в Министерство обороны, и в Рособоронзаказ.

– И вы в одиночку вытащили завод из кризиса?

– Нет. В августе 2012 года на предприятие приехала целая команда специалистов. Мы оценили ситуацию, выяснили проблемные точки, которые не позволяют предприятию вовремя выполнять заказы. После аудита из Ярославля привезли человек двадцать квалифицированных станочников, потому что здесь не хватало. Восстановили технологические процессы и постепенно командированным работникам подобрали замену из местных. В марте 2013 года последний ярославец уехал. Я остался один, правда, в июне к нашей команде присоединился директор по финансам и экономике из Ярославля. Остальное руководство барнаульское.

– В чем заключался план реанимации предприятия?

– Мы предложили несколько очевидных решений, которые позволили сократить текущие затраты и выстроить прозрачные технологические потоки. Чтобы понять, где проблема, нужно четко видеть, как выстроен производственный процесс. Это и называется прозрачностью.

Проблемными местами оказалось изготовление коленчатых валов, топливных насосов, картеров. По мере того как мы расшивали узкие места, общая ситуация улучшалась.

Без лишних движений

– Давайте подробнее расскажем о тех мерах, благодаря которым удалось добиться улучшения производственных показателей.

– До этого в цехах много станков оборудования было не задействовано в производственном процессе. Мы собрали все необходимое для производственных потоков в три корпуса: сборочный, термической обработки и цех по изготовлению топливных насосов. Остальное оборудование убрали на склад. Таким образом, сократили 10 тысяч квадратных метров неэффективно используемых производственных площадей, что привело к экономии на постоянных затратах (освещении, отоплении, ремонте).

Окрасочная камера у нас находилась далеко от сборки. И раньше каждый двигатель грузили на КамАЗ и везли на окраску, потом назад. Теперь камера находится рядом со сборкой и машина для перевозки не нужна. Вроде бы мелочь, но это мероприятие позволило сэкономить 2 млн. руб. в год. И такие примеры можно приводить и приводить.

Мы изменили некоторые технологические процессы, чтобы уйти от пара. Правда, пришлось потратиться, чтобы перейти на газ. Но в итоге сэкономили 22 млн. руб. в год.

– Вы построили свою газовую котельную?

– Мы посчитали, что пока дешевле покупать тепло от ТЭЦ-2. Тем более на строительство новой котельной нужны серьезные деньги, которых у предприятия пока нет.

– Слышал, что владельцы предприятия пока не вложили в него ни копейки. Это их принципиальная позиция, что завод должен обходиться собственными средствами?

– Владельцы так не говорят, они считают, что инвестировать в развитие надо за счет сокращения издержек.

Мы не только выстраиваем грамотную логистику, но и занимаемся организацией рабочих мест. Рабочий не должен делать лишних движений, то есть не приносящих предприятию дохода. Лишние движения ведут к производственному травматизму. Если человек двигается хаотично, то он в любой момент может попасть под работающие механизмы.

Внедренный нами принцип организации рабочего места реализован на предприятиях «Группы ГАЗ» лет десять назад и позаимствован у корпорации «Тойота продакшн». В Барнауле некоторые элементы этой методики были внедрены раньше. Но чтобы полностью ею овладеть, мы постоянно создаем специальные группы из технолога, мастера, экономиста, которые обследуют проблемные рабочие места. Проводим визуализацию, хронометраж действий работников, чтобы правильно разложить на столе рабочий инструмент и убрать лишние движения, в каких-то случаях разделить операцию на два станка. В итоге время изготовления деталей сократилось.

Психология персонала

– Не приводит ли более напряженный труд к психологическим стрессам?

– У станочника много свободного времени. Станок точит заготовку, а человек в лучшем случае наблюдает. Если сказать, что раньше станочник физически работал 40% времени, то теперь 80%. Да, больше, но он и получать стал больше. Могу сказать, что в Ярославле коэффициент загрузки аналогичного персонала составляет 0,85.

– Слышал, новый директор потревожил пенсионеров…

– На предприятии было много людей преклонного возраста и среди рабочих, и среди руководителей, специалистов и служащих. За год мы омолодили команду. При этом не уволили бывших главных специалистов, а перевели их на вторые роли, в помощники молодым перспективным парням.

– Откуда взяли перспективных молодых?

– У себя. Просто до этого они были на третьих-четвертых ролях. Например, перед тем, как назначить на должность главного технолога, предложили человеку поработать руководителем группы производственной системы. Совместно со специалистами из Ярославля обучили его. И после он уже посмотрел на завод другими глазами, увидел минусы в организации производства и начал их устранять.

Проблемы возникали и с руководящим составом: я полгода не мог найти подходящего руководителя на должность начальника одного из ведущих цехов. Старого уволили, а те, кого приглашал, через некоторое время отказывались.

– Почему?

– Трудная работа. Люди здесь себя высоко ценят, но из-за отсутствия конкуренции не хотят соответствующим образом трудиться. Мол, мы выпускаем эксклюзивную продукцию, нас государство и так поддержит. И приходилось объяснять, что если не перестроиться, не засучить рукава, то конкуренты найдутся и в том же Ярославле, и в Челябинске. Многие бывшие потребители «Барнаултрансмаша» уже переориентировались на ярославские и челябинские моторы. Например, Рубцовский филиал «Уралвагонзавода» на свои гражданские гусеничные машины ставит ярославские двигатели.

В Ярославле уже два года выпускают новые двигатели ЯМЗ-530, и моторы на их базе через полтора-два года могут полностью заменить продукцию «Барнаултрансмаша». Поэтому надо не задирать нос, а занимать свою нишу.

Есть перспектива

В «Группе ГАЗ» считают, что барнаульский завод должен работать, потому что коллектив здесь хороший, только надо убрать лишний апломб у некоторых работников. А барнаульские моторы пойдут на поддержание в рабочем состоянии существующего парка машин, который достаточно велик. Новая техника, к сожалению для барнаульцев, будет комплектоваться другими моторами. В свое время «Барнаултрансмаш» не участвовал в разработках новых дизелей.

– Значит, у завода нет перспективы?

– У завода есть перспектива. Это рынок тех многих стран, которые в свое время по лицензии получили право на выпуск наших машин и имеют огромный парк техники, укомплектованной барнаульскими моторами. За период службы техники моторы меняются по пять-шесть раз. Их должен кто-то делать. Нужны и запчасти. Можем нарастить мощность нынешнего мотора, и он уже пойдет для более тяжелой техники. Кроме того, предприятие выпускает гражданскую продукцию: дизели для тягачей, судов, мини-ТЭЦ.

По моим оценкам, минимум на 25 лет «Барнаултрансмаш» обеспечен работой. А пока идет модернизация производства. В конце апреля мы запускаем участок точного стального литья. Старый процесс расположен на пяти этажах, а корпус уже непригоден к эксплуатации, разваливается. Новый процесс находится в одном уровне, всё оборудование размещено компактно. Рядом будем размещать процессы отливки и обработки алюминиевых поршней. Таким образом, создается обратная связь: если во время механической обработки возникают проблемы с качеством отливки, то она тут же транслируется литейщику, чтобы он принял меры для устранения брака.

– Настроение человека определяется не только правильной организацией труда, но и бытовыми условиями.

– Мы это знаем, поэтому параллельно взялись за ремонт гардеробов, душевых, столовых. Помимо этого ввели дотацию на питание. Это, с одной стороны, привлекло людей обедать в нормальных условиях, с другой стороны, способствовало увеличению выручки компании, которая готовит нам обеды. Дополнительный приток средств позволил обновить ей оборудование и снизить стоимость питания. Понятно, что когда клиентов много, то обеды можно сделать дешевле.

Отдельно скажу о туалетах. Мы реконструировали 16 туалетов. Если раньше они походили на помойные ямы, то теперь не стыдно людям показать. Вы знаете, иностранцы, приходя на предприятие, первым делом идут в туалет, чтобы по его внешнему виду понять культуру людей, работающих здесь.

– Получается, у вас во всем культура.

– Так и есть.

Справка «АП»
Силивакин Виктор Степанович родился 5 мая 1963 года в городе Ярославле. В 1985 году окончил Ярославский политехнический институт, получив специальность инженера-механика машин и аппаратов химических производств.
Профессиональную деятельность начал в городе Краснокаменске Читинской области мастером МСУ-92 – монтажно-строительного управления. Занимался монтажом оборудования и коммуникаций на одном из предприятий химической промышленности. В 1996 году, в 33 года, стал самым молодым заместителем генерального директора монтажно-строительного управления. В 2000 году по семейным обстоятельствам вернулся из Забайкалья в Ярославль. Свою деятельность на Ярославском моторном заводе начал с должности замначальника цеха нестандартного оборудования. С 2008 года и до назначения на «Барнаултрансмаш» – технический директор ЯМЗ.

*   *   *

«Барнаултрансмаш» – специализированное предприятие по конструированию и производству судовых, промышленных и транспортных дизелей мощностью 15 – 650 л. с. Завод с 2005 года входит в Дивизион «Силовые агрегаты» «Группы ГАЗ», объединяющей больше десятка промышленных предприятий машиностроительного сектора, являющихся в основном дочерними обществами ООО УК «ГАЗ». В «Силовые агрегаты» также входят Ярославский моторный завод и Ярославский завод дизельной аппаратуры.