Эксперт рассказала, как сделать сотрудников компании счастливее

Как руководителю сделать коллектив более счастливым, повысить мотивацию сотрудников, и почему зарплата – не основной аспект в работе, рассказала куратор школы Novikov School, эксперт по сервису и обучению Евгения Лерман, которая на прошлой неделе проводила мастер-класс в центре «Мой Бизнес».

Пять уровней мотивации

Авторы бестселлера «Лидер и племя» делят сотрудников компании на пять уровней. Первый скорее маргинализированный и нечасто встречается в корпоративной культуре. «Все плохо, кругом враги» – так звучит основной девиз у представителей этой группы. На самом деле в книге приводится менее цензурная версия, но смысл от этого не меняется.

Людей из первой группы можно переубедить, достаточно доказать им, что у некоторых жизнь не так ужасна. Тогда человек перейдет на второй уровень и из агрессивного выживальщика превратится в сгусток депрессии и апатии. Ему ничего не интересно, все вокруг виноваты, и девиз у него преобразуется во «Все плохо у меня». Эта группа более многочисленна, чем первая.

«Я крутой, а вы нет» – девиз третьего уровня. В этом случае люди тратят все свои силы, чтобы доказать, что они лучше других. Как понять, что собралась именно такая команда? А вы когда-нибудь слышали от коллег «Да я только один здесь работаю, а все остальные занимаются непонятно чем!»? Такая среда тоже токсична, но не настолько сильно, как первые две.

Четвертый уровень характеризуется фразой: «Мы крутые, а они нет». Здесь впервые появляется команда. Для ее сплочения требуется внешний конкурент, а сотрудники должны четко знать, в чем именно они лучше. Задача хорошего руководителя – вывести свой коллектив именно на этот уровень, и тогда работники будут пытаться выложиться на свой максимум. Но для этого людей нужно правильно мотивировать.

На пятом уровне коллектив уверен, что «Все круто!». Но авторы книги считают, что достигнуть его почти нереально.

Нормы «гигиены»

Важно понимать, что некоторые важные условия считаются нормой. И если их нет, никакая мотивация и поднятие командного духа не помогут. В качестве примера Евгения Лерман провела параллель между условиями работы и выбором ресторана.

– Представим, что я хочу пойти поужинать, – объясняет она. – На основе чего я буду выбирать заведение? Отзывы, меню, интерьер, средний чек. Но станет ли определяющим фактор, работает ли там уборная? Разумеется, нет. Потому что это норма, это – обязательно. Тем не менее, если я приду в хороший ресторан и выясню, что в нем удобств нет вообще, то скорее всего из своего визита я буду помнить только это. И больше в это место я не вернусь. Так же работает и финансовая мотивация на работе. Потому что деньги сами по себе мотиватором для сотрудника не являются. Приемлемая зарплата – это норма, как и работающая уборная в ресторане. Это называется гигиенический фактор.

Представьте, что человек нашел новую работу. И там платят на 50 тысяч больше. Наступает день зарплаты, как он себя ощущает? Разумеется, радостно. На что хочется потратить первый большой заработок? На радостные траты: отдых, одежда, новый телефон. Проще говоря, побаловать себя.

Проходит год, и более высокая зарплата стала обыденностью. Уровень расходов вырос, бюджет распланирован, больше нет спонтанных и радостных трат, а к концу месяца деньги и вовсе внезапно заканчиваются. А через два года работника оштрафовали на 30 тысяч и он уже не знает, как сводить концы с концами, хотя все равно получил на 20 тысяч больше, чем на прошлом месте. Поэтому зарплата является мотиватором только первые несколько месяцев, а потом превращается в гигиенический фактор.

– Исходя из этого вывода можно сказать, что и штрафы не являются демотиватором, – объясняет Евгения. – Когда я работала официанткой, опаздывала каждую смену. Меня раз за разом штрафовали, лишали 50% ставки. Помогло ли это приходить вовремя? Разумеется, нет! Я привыкла к меньшему заработку и считала, что заплатила за возможность прийти, когда мне будет удобно. Свою позицию я поменяла только, когда управляющий взял меня за руку, подвел к каждому коллеге, которому мои опоздания доставляют проблемы. Кому-то пришлось задержаться, и он опоздал на электричку. Кто-то обслуживал мой столик, не уделил должное внимание своему, и клиент на него накричал. Это производит куда большее впечатление, чем штраф.

От фундамента к вершине

Прежде чем начать мотивировать сотрудников, важно быть уверенным, что выполнены их базовые потребности. Первое, на что обращает внимание человек – это фундаментальные нужды: еда, вода, кров, сон. Если сотрудник работает голодным, то его эффективность будет гораздо меньше.

– Сон не менее важен, особенно если сотрудник работает с людьми. Когда ко мне подходит подчиненный и говорит, что ему нужны деньги и он хочет взять десять смен без выходных – я отказываю, – делится тренер. – Если я соглашусь, качество его работы будет снижаться изо дня в день, пока он не превратится в робота. Если есть возможность, лучше предложить ему дополнительную деятельность, где человек сможет заработать, но не ценой собственного сна.

Потребность в безопасности пошатнулась с приходом коронавируса – люди переживают как за свое здоровье, так и за будущее. Здесь важно дать понять, что человек не останется без поддержки и из любой ситуации обязательно найдется выход. Это закроет не только потребность в безопасности, но и в стабильности.

– Одной из основных потребностей считается признание. Человек хочет чувствовать на работе себя важным и нужным, поэтому важно хвалить и поощрять его за успехи, – подчеркивает Евгения. – На вершине пирамиды находится самореализация. Мотивировать человека карьерным ростом можно только если выполнены базовые нужды. Сотруднику не интересно повышение, если он не чувствует себя в безопасности.

Пирамида приятного

Мотивации, как и потребности, тоже строятся в пирамиду. Где-то внизу находится возможность работать рядом с домом. Это актуально для больших городов, где люди могут добираться до работы по два часа, а возвращаться затемно. В этом случае настроение может ухудшиться еще по дороге из дома.

Выше стоит стабильность выплат. Это отрицать сложно. Если работодатель задерживает зарплату хотя бы на несколько дней, коллектив сразу начинает волноваться, а кто-то просматривает список вакансий. Какая может быть мотивация, если за ипотеку не внесен платеж?

Далее следуют почет и известность. Это могут быть победы в профессиональных конкурсах, признание коллег, даже третье место в корпоративных соревнованиях по боулингу.

Еще сильнее людей мотивирует интересное дело, но тут сложно подстроиться под каждого сотрудника. Если работа превращается в рутину, хороший работодатель будет предлагать интересные задания и пытаться разнообразить труд.

– Вершиной пирамиды считается чувство команды. Я думаю, многие считают своих коллег второй семьей, и когда на работе выстраивается такая атмосфера, работники стараются за двоих. Я уже рассказывала, как опаздывала на работу каждый день. И только когда мне указали, что из-за моих опозданий страдает весь коллектив, я прислушалась и начала даже приходить вовремя. Если работник думает про коллег: «Это мои люди, и я должен стараться ради них, как они стараются ради меня», – большей мотивации не найти. Но при условии, что соблюдены базовые потребности.

Когда работники сплочены, то нужно искать общую мотивацию для команды. Но тут нет универсальной формулы, нужно спрашивать у коллектива. Можно узнать у сотрудников напрямую или провести опрос. И некоторые ответы могут быть очевидны. Кто-то скажет, что хочет полностью уйти на удаленку, а другим будет достаточно вместе сходить в кафе после работы.

– Общая формула проста. Что нужно делать, чтобы система мотивации работала? Делать своим сотрудникам хорошо. Задача руководителя – синхронизировать ценности с подчиненными и понять, что важно не только для компании, но и для работников. Только так можно будет создать среду, в которой хочется работать, в которую хочется возвращаться и из которой не хочется увольняться, – резюмирует куратор.

С чего начать? Первым делом нужно получить обратную связь. Провести анонимный опрос и выяснить, насколько вам нравится работать у нас – от 1 до 10. И почему вы поставили именно такую оценку. Двух вопросов будет вполне достаточно. В ответах важно уделить внимание плюсам и попытаться «докрутить» их. А через несколько месяцев провести такой же опрос и оценить динамику. Если вы сделали плюсы жирнее, то и оценки станут выше, а значит, вы двигаетесь в правильном направлении.